Kui sarnased või erinevad on Eesti juhid võrreldes juhtidega mujal maailmas?

Saime hiljuti Hogan´ilt esimesed empiirilised andmed Eesti juhtide kohta, mida meie ja mõned organisatsioonid veel Eestis on juhivalikute ja juhtide arenguprogrammide raames viimase 10+ aasta jooksul kogunud.  Marek Maido ärilahenduste ettevõttest BCS Itera kutsus nädalapäevad tagasi sellest ka rääkima ettevõtte hommikuseminaril. Kuna kuulajaskond koosnes peamiselt HR valdkonna inimestest, siis otsustasime seekord jääda mitte ülemäära tõsisteks 😊

BCS Itera hommikuseminari Youtube link vaatamiseks on SIIN.

Kui teema pakub huvi, aga pole aega 30 minuti pikkuse ettekande vaatamiseks, siis teen lühiülevaate leidudest allpool.

Hogan´i puhul on siis tegemist rahvusvahelise haardega konsultatsiooniettevõttega, mis tegeleb tööalase isiksuse hindamise tööriistade arendamisega. Aastatega kolossaalsetesse mõõtmetesse paisunud globaalne andmebaas töötavate täiskasvanute hindamistulemustest (tänaseks ligi 14 miljonit inimest erinevatest tegevusvaldkondadest) annab võimalusi erinevateks teemapüstitusteks ja uurimusteks.

Mida saime teada Eesti juhtide kohta?

Ootuspäraselt olid Eesti juhid (N=730) keskmiselt üsna sarnased juhtidele mujal maailmas (Hogan Personality Inventory 2019.a globaalne normgrupp, N=180 000). See toetab mõtet, et kriitilised edutegurid juhina läbilöömiseks on üsna universaalsed. Sarnaselt välismaa kolleegidele on Eesti juhid natuurilt üldjuhul ambitsioonikad, avatud, taktitundelised, töökad, uudishimulikud, tulevad toime pingete ja tagasilöökidega.

Üks skaaladest, kus Eesti juhid said (minu jaoks üllatuslikult) keskmiselt madalamaid skoore, oli Meelekindlus. Meelekindlus on üks isiksuse baasjoontest, mis kirjeldab inimese sisemist struktureeritust ja organiseeritust ning on seotud selliste omadustega nagu kohusetunne, enesekontroll, fokusseeritus, reeglite järgimine ja usaldusväärsus. Keskmisest kõrgema meelekindlusega töötajad toovad meeskonda ka protsessipõhist mõtlemist. Kui töötate kiiresti kasvavates ettevõtetes, kus olete tegelemas süsteemikapitali arendamisega, siis võiksid keskmisest kõrgema meelekindlusega võtmeisikud teie organisatsiooni üsna hästi sobida. Eesti juhid said globaalse normgrupiga võrreldes siin keskmiselt madalamaid skoore: globaalse normgrupi keskmine 53.6 (SD=28.97), Eesti juhtide valimi keskmine 40.78 (SD=26.87).

Valimis olevad Eesti juhid on siis välismaa kolleegidega võrreldes keskmiselt impulsiivsemad, spontaansemad, paindlikumad ning soovivad enda vahetult juhilt tegutsemiseks laiemaid raame. Nad taluvad paremini ebaselgust, on head kohanejad ning valmis tegema kiireid käiguvahetusi, kui olud muutuvad. Võimalik, et loomuomaselt ei ole nad eraelus nii suured planeerijad kui nende välismaised kolleegid. Samas annavad alluvatele ehk ka keskmiselt suurema vabaduse ja laiemad raamid toimetamiseks.

Rõhutan veelkord, et tegemist on keskmistega ja esialgsete andmetega ning mitte akadeemilise uurimusega. Vaatamata sellele oli see leid minu jaoks siiski intrigeeriv ja pani mõtlema võimalike põhjuste peale.

Meelekindlus ennustab praktiliselt kõikides suuremates tööperedes töösooritust. Usun, et seos on loogiline: kohusetundlikul ja järjekindlal inimesel on suurem tõenäosus oma eesmärke saavutada. Juhtide puhul eksisteerib küll efektiivsusvahemik: liiga palju Meelekindlust võib viia rigiidsuse, perfektsionismi ja mikrojuhtimiseni ning takistada juhil olemast tulemuslik.

Millised olid enamlevinud isiksuslikud riskid Eesti juhtide valimis? Millised on peamised ebaproduktiivsed jooned, mis juhi halvimatel päevadel tema meeskonnaliikmetele tuska valmistavad? Tegemist on siis inimloomuse tumedate joontega (derailers), mida esimesena tajuvad ennekõike juhi alluvad ja harva vahetu juht. Kusjuures juht ise võib oma tumedaid jooni pidada paradoksaalselt hoopiski tugevusteks. Hogan kirjeldab 11 peamist üldlevinud tumedate joonte klastrit, millel võib olla halb mõju suhetele, juhi produktiivsusele ja karjäärile laiemalt. Tippjuhtide tasandil võib olla koguni mõju ettevõtte tulemustele ja äritegevuse jätkusuutlikkusele.

Kolm tumedat omadust, mis Eesti juhtide valimis esile kerkisid

Reserveeritud. Reserveeritust aetakse tihti segamini introvertsusega ja seda ei tajuta riskina, kui heade (ja mitteformaalsete) suhete/võrgustike loomine ja hoidmine pole juhi jaoks edukriitiline. Reserveeritud juhid on oma parimatel päevadel kindlameelsed ja ülesandele orienteeritud ning neile ei valmista probleeme raskete inimestega seotud otsuste langetamine. Oma halvimatel päevadel võivad nad teiste tunnete ja probleemide osas olla ükskõiksed või ka karmid, jämedad ja taktitundetud. Oht on jääda teistele inimesena kaugeks. Võivad kriisiolukordades ehitada enda ja teiste vahele psühholoogilisi barjääre ja “ära kaduda”. Tüüpiliselt kannatab sellises meeskonnas kommunikatsioon.

Värvikas. Värvikad juhid on sarmikad, säravad ja oskavad tõmmata endale teiste tähelepanu. Nad on head välise kuvandi loomises ja armastavad olla pildis. Samas võivad olla halvad kuulajad, ei jaksa pikalt tegeleda detailidega. Võivad ajada segamini ringisahmimist ja produktiivsust. Neile meeldib domineerida koosolekutel. Meeskonnaliikmetel võib tekkida tunne, et tegelikult pole nende ideed ja mõtted oodatud. Kolleegid, kes olid alguses võlutud värvikate juhtide sarmist, avastavad ajapikku, et päeva lõpuks käib kõik ümber värvika juhi isiku ja sisulist hoolimist teistest on vähe.

Loominguline. Loomingulised juhid pööravad oma igapäevatöös rõhku uuendustele ja loovusele. Neil on palju uusi ideid. Fookuses on tulevik ja tulevikuärid. Väljakutseks võib olla ideede elluviimine ja pragmaatiline vaade uutele initsiatiividele. Loomingulistel juhtidel on kalduvus “lennata oma ideedega aeg-ajalt kosmosesse”. Uutest ideedest rääkimisel võib “kaotada inimesi”. Loominguliste juhtide kõrval peab olema väga tugev elluviijate meeskond ja keegi, kes toob tasakaalustamiseks pragmaatilist vaadet.

Alo Naelapea

Juhtivkonsultant/juhtide headhunter

Adera Executive Search