Mida peaksid juhid teadma nartsissismist?

Kui me Veiko Valkiaineniga eelmise aasta oktoobris rääkisime tema podcastis Donald Trumpi värvikast juhtimisstiilist, siis oletasime, et Donald 2.0 presidentuur tuleb turbulentne. Kes oleks võinud arvata, et eurooplastele ei anta sekunditki aega soojendusdressi mahaviskamiseks. Viimased nädalad on olnud nagu rafting kärestikusel jõel. USA uue administratsiooni patroneeriv suhtlusstill nii oma naabrite kui ka liitlaste suunal pani uuesti mõtlema nartsissismile juhtimises, äris ja poliitikas.

Nartsissismist on palju räägitud kui isiksusehäirest, selle patoloogilistest väljendusvormidest mõtlemises, tundmustes ja käitumises. Tegelikult esineb nartsissismi palju rohkem hoopis subkliinilisel kujul (midagi normaalsuse ja häire vahele jäävat), mis üldjuhul ei takista inimese toimetulekut ühiskonnas, tööl ja suhetes. Lühidalt öeldes iseloomustab selliseid inimesi usk enda erilisusesse, kartmatus, kalduvus hinnata üle oma võimeid ning tahtmatus tunnistada tehtud vigu. Allpool püüan täiendada lugeja infovälja just mittepatoloogilise nartsissismi teemal.

Nartsissismi puhul räägitakse ikkagi pigem üsna stabiilsetest isiksuseomaduste komplektist ja mitte isiksusetüübist. Seda on meis kõigis erineval määral. Oluline on küsida, et kust maalt alates muutub see probleemiks: millal enesekindlusest saab arrogantsus ja julgusest hulljulgus? Sellele küsimusele saavad anda vastuse inimesed tema ümber. On öeldud, et nartsissismi tõttu kannatavad pigem lähedased, alluvad, koostööpartnerid ja liitlased kui inimene ise. Kribasin eile Google´I otsimootorisse “My boss is…”, et näha, milliste märksõnadega inimesed otsinguid teostavad. “…a sadist”, “…a narcissistic bully”, “..bullying me” olid kohe mõned variandid, mis silma jäid. Ju siis pole tegemist marginaalse probleemiga.

Mõned uurimused näitavad nartsissismi leevenemist vanusega. Juhtide arendamisel peaks olema eesmärgiks ikkagi teadlikkuse tõstmine enda ebaproduktiivsetest käitumismustritest, mis takistavad eesmärkide saavutamist, suhete hoidmist ja pühendunud meeskondade loomist. Selle eelduseks on loomulikult sügav huvi juhina õnnestuda ja sobivad tagasisidestamise mehhanismid organisatsioonis.

Nartsissistlike kalduvustega juhid muutusid Läänes (ja eriti USA´s) populaarseks seitsmekümnendatel. Investorid nagu Carl Icahn ja Thomas Boone Pickens tundsid ühel hetkel, et nad ei saa oma investeeringutelt piisavalt tootlust. Loomulikult eristusid palkamisel häälekad ja eneseusust pakatavad tippjuhid, kes lubasid viia ettevõtte uutesse kõrgustesse ja lubada tootlust, “mida nad väärivad”. Make America Great Again?

Nartsissiste tõmbab rollide poole, millega kaasneb võim, autonoomia ja kontroll ressursside üle. Neil on taolistes rollides õnnestumise osas kõrge eneseusk. Pole üllatav, et nartsissismi riskiga inimesi leidub palju ka poliitikamaailma võtmerollides. Kui oled nutikas, hea eneseväljendusoskusega kiire mõtleja, talud tagasilööke, ambitsioonikas ja lisaks vankumatule enesekindlusele omad ka piisavalt paranoilist meelt, et naerumaskide tagant vaenlasi tuvastada, siis on sul loomuomaseid eeldusi poliitikamaailmas läbilöömiseks.

Nartsissismi riskiga inimesed on oma parimatel päevadel teiste jaoks karismaatilised ja üldjuhul jätavad endast tugeva ja positiivse esmamulje. Pole üllatav, et nad on popid ka vallaliste turul ja vastassugupoole esindajatega läbikäimisel (peale aasta- või kahepikkust kooselu võib arvamus küll muutuda). Meile meeldivad enesekindlad inimesed, kes teavad, mida nad tahavad ja kes endas ei kahtle. Tööintervjuul räägivad nad visioonist, kõrgete eesmärkide seadmisest, ärikasvust ja meelekindlusest tulemuste äratoomisel. Ehk siis sõnumid, mida meile hirmsasti meeldib kandidaadi suust kuulda. Intervjueerijatel (isegi kogenud tegijatel) on alateadlik kalduvus tõmmata enesekindluse ja kompetentsuse vahele võrdusmärk. Mu kunagine psühholoogiaõppejõud Toomas Niit ütles alati: kui sulle keegi väga meeldib, siis esita endale küsimus miks!

Nartsissism aitab (eriti hierarhilistes suurfirmades, kus juhtkonnal pole täit ülevaadet allüksuste meeskondades toimuvast) paradoksaalselt juhina esilekerkida, teha karjääri ja saada ka kopsakamat töötasu (leadership emergence). See ei tähenda alati, et juhi meeskond saavutab häid tulemusi (leadership effectiveness). Suurtes hierarhilistes bürokraatlikes organisatsioonides on vaja karjääritegemiseks häid poliitikuoskusi ja enesekindlatel ning karismaatilistel tegijatel on siin kindlasti eeliseid läbilöömiseks. Pikaajaliselt edukad meeskonnajuhid on pigem inimestena siiski mõõdukalt tagasihoidlikud, heas mõttes alandlikud, ent natuurilt väga võistluslikud (J. Collins´i “Heast suurepäraseks” ja mu enda kogemus juhiotsingute läbiviijana).

Tippjuhtide puhul võib nartsissismiga kaasneda ebarealistlikud eesmärgid ning organisatsiooni võimete ülehindamine kasvu elluviimisel. Samuti ebaõnnestumistes kõikide teiste süüdistamine (blame culture) ja soovimatus õppida oma vigadest. Toon siin juhtimisnäitena välja tuntud töökohateenuste pakkuja WeWorki ning tema karismaatilise juhi Adam Neumann´i kiire tõusu ja languse. WeWorkis põletati ära miljardeid investorite raha. Kuigi suurettevõtetes püütakse läbi governance´i ja controlling´u printsiipide võtmetegijate isikust tulenevaid riske minimeerida, siis ei tasu ikkagi alahinnata üksikisiku võimet asju kihva keerata. Organisatsioonides laiemalt aitab töötajate tumedate joonte (manipulatiivsus, arrogantsus, prokrastineerimine jne) avaldumist pärssida tugev organisatsioonikultuur, selged käitumisreeglid ning juhtide võime ja tahe ebaproduktiivseid käitumismustreid meeskonnas tuvastada ja neile reageerida. Tegelikult algab kõik aga personalivalikutest: kas meil on teadmisi ja oskusi, kuidas viitsütikutega pomme oma personali psühholoogilises bilansis tuvastada? Eriti tahaks seda küsimust esitada poliitiliste liidrite valiku kontekstis, arvestades hinda, mida riigid ja rahvad valede valikute eest on pidanud maksma.

Juhtide arendajate, mentorite ja coachide jaoks on nartsissism parajaks väljakutseks. On tähelepanuväärne, et kõrge enesehinnangu ja eneseusuga tegijad ongi sageli elus väga edukad ja omavad ühiskonnas ka vastavat staatust. Ent suhted on need, mis sageli kannatavad. Inimlikult raske on korrigeerida endas käitumismustreid, kui need on siiani teatud eluvaldkondades ja hetkedel toonud kaasa edu. Ebaproduktiivseid käitumismustreid kutsuvad sageli esile teatud olukorrad. Näiteks mõne superstaari toksilise käitumise põhjuseks võib olla tunnustuse puudumine või sobivate väljakutsete vähesus organisatsioonis. Coachingu käigus tuleks neid olukordi kindlasti kliendiga koos kaardistada.

Ka hinnatud meeskonnajuhtides võib olla nartsissismi. Kinnitan seda tuginedes Eesti juhtide hindamisandmetele, mida oleme Hogani isiksusetestidega viimase 15 aasta jooksul erinevate juhtide värbamisprojektide käigus kogunud. Kutsume seda nö kontrollitud nartsissismiks iseendas. Üldiselt on need juhid üsna hästi teadlikud oma karakteri teravatest nurkadest. Noore alustava juhina saadi minevikus üsna kiiresti oma vitsad kätte, kui püüti teistest üle sõita ja konflikte ego baasilt lahendada. Nö problemaatiliste nartsissistidega võrreldes on neil siiski suur soov mõista, kuidas meeskond tema käitumist tajub ja milline on mõju neile, kellest tema sooritus sõltub. Hinnatud juhid on üsna aktiivsed oma reputatsiooni ja juhikäekirja kujundamisel, et olla pikaajaliselt tulemuslikud. Samas pole välistatud, et teatud pingeolukordades või kriisisituatsioonides võivad karakteri tumedad küljed siiski avalduda. See on risk ka siis, kui jõutakse oma karjääriteel positsioonile, kus sisuliselt ei peagi enam oma käitumist reguleerima ja saad olla lõpuni “mina ise”. Kui Lord Acton väitis kunagi, et võim rikub inimesi, siis õigus võib olla hoopis neil, kes ütlevad, et absoluutne võim ja autonoomia paljastavad karakteri tegelikud värvitoonid. Oleme hoolikad, keda endale juhiks valime!

Kui meeskonda satub kriitilisel hulgal nartsissismiriskiga töötajaid, siis võib seal tekkida nn nartsissismiankur, mis tähendab pidevat võimuvõitlust, varjatud agendasid, töökiusu ja läbimõtlemata rutakaid otsuseid, mis teenivad kellegi personaalseid huve.

Nartsissismiriski (ja ka teisi potentsiaalseid riskikäitumisi) on võimalik täna juhikandidaatides üsna edukalt hinnata. Meil on olemas selleks väga head ja teaduspõhised tööriistad. Kasutame Aderas (tipp)juhtide tööalase isiksuse hindamisel Hogani hindamissüsteemi. Töövestlustel ei pruugi isiksuslikud riskid väga hästi ilmneda. Paradoksaalselt võime neid tajuda hoopis tugevustena. Kui testid toovad kandidaadi puhul välja nartsissismiriski, siis see annab tööalaseks taustauuringuks ja referentside kogumiseks täiendavat fookust: kuidas kirjeldate kandidaadi juhtimisstiili? kuidas hindate tema meeskonnaliikmete pühendumist? milliseid komplimente ja kriitikat on ta saanud oma juhilt, kolleegidelt ja meeskonnaliikmetelt? kuidas hästi talub kandidaat konstruktiivset kriitikat? milline on tema valmidus vigadest õppida? milline on tema suutlikkus hinnata riske? jne.

Mõned märgid käitumises, mis võiksid viidata nartsissismile:

• Soovimatus teha kompromisse konfliktides, tahe võita iga hinnaga
• Tahtmatus tunnistada oma vigu ja võtta vastutust, teiste süüdistamine ebaõnnestumistes
• Oma võimete ülehindamine, teiste võimete alahindamine
• Soov domineerida ja suruda teistele jõuliselt peale oma seisukohti
• Alluvate/kolleegide edulugude (osaline) kirjutamine enda nimele
• Raskused alluvate tunnustamise ja nende kaasamisega olulistesse otsustesse, kui see võiks olla mõistlik
• Raskused tagasiside vastuvõtmisega

Kui sulle pakub huvi juhtide isiksuslike riskide kaardistamisega seonduv või soovid antud teemal oma mõtteid jagada, siis võta minuga palun ühendust!

Alo Naelapea

Juhtivkonsultant/juhtide headhunter

Adera Executive Search