Spetsialistide juhist juhtide juhiks: mis muutub?

Traditsiooniliselt räägitakse juhtimisest üldisemalt ning vähem pööratakse tähelepanu erinevatele juhtimistasemetele: millised kriitilised edutegurid on olulised esmatasandi juhina läbilöömiseks, millised keskastmejuhina ja kui palju muutuvad tegevusfookused ühest rollist teise liikumisel?

Intuitiivselt on erinevused tunnetatavad, ent nende formuleerimisega võib jääda hätta. Võimalik, et üheks põhjuseks on suurettevõtete vähesus Eestis: meie väike- ja keskmise suurusega ettevõtetes on õhukene juhtimiskiht ja teemakäsitluseks puudub akuutne vajadus. Suurfirmadel on küll omad karjääriprogrammid, ent nende sisu on harva avalik ega leia laiemat käsitlust.

Spetsialistide tiimijuhi jaoks saabub oluline päev, kui ülemus kutsub oma kabinetti, kiidab senise tööpanuse eest ja teeb ettepaneku ametikõrgenduseks. Uues rollis tuleb hakata spetsialistide asemel juhtima hoopis tiimijuhte. Jaoülemast saab rühmaülem. Kõik on ju alguses vahva, ent paratamatult tuleb ühel hetkel esitada endale küsimus, et mis nüüd hakkab olema teistmoodi. Allpool olen teinud lühikokkuvõtte juhtidega peetud vestlustest, kellel vastav karjääripöörang edukalt läbitud. Küsisime neilt, mis vahe on spetsialistide juhtimisel versus juhtide juhtimisel või kas üldse on erinevusi.

Lõviosa vastanutest kinnitas, et saades juhtide juhiks muutuvad mitmed fookused. Esiteks, juhtide juhina tegeletakse puhtalt juhtimisega. Spetsialistide tiimijuhina tuli paratamatult aeg-ajalt teha ka spetsialistitöid. Teiseks, spetsialiste tuleb juhtida peamiselt läbi task´ide/töölõikude (see on kindlasti suur üldistus) ning juhte läbi eesmärkide. Loomulikult sõltub spetsialistide puhul detailsuse aste individuaalsetest erinevustest (üks teadvustab endale pikaajalist eesmärki ning teab juba ise, mida järgmisena teha) ja ka spetsialistikompetentsi tasemest (noorspetsialist versus kogenud professionaal). Kolmandaks, spetsialistide tiimijuhi ülesandeks on kindlasti luua tiimis hea tööõhkkond. Ka juhtide jaoks on tööõhkkond oluline (inimlik ju), samas väärtustasid vastajad isegi enam eesmärkide ja ootuste selgust, vabadust, tegutsemisruumi ning ressursibaasi olemasolu eesmärkide saavutamiseks.

Uue asjana peab juhtide juht tegelema juhipotentsiaali teemaga: keda edutada spetsialistidest tulevikus tiimijuhiks (ehk enda otseseks alluvaks). Olen mõnel korral kohanud endisi spetsialiste, keda on edutatud otse juhtide juhiks ning kes ei ole õppinud väärtustama juhiks olemist ehk juhiülesandeid. Nad kalduvad tiimijuhtideks valima pigem teistest edukamaid tehniliste saavutustega inimesi ega oska näha ja väärtustada juhipotentsiaali.

Juhtide juhtimisel muutub võtmeoskuseks juhendamine. Lisaks on vaja alluvatele anda juhtimise ja liidriksolemisega seotud tööülesandeid. Sageli edutatakse spetsialistide tiimijuhiks keegi, kes pole saanud vastavat juhikoolitust ning tema õnnestumine sõltub juhtide juhi valmidusest, võimekusest ja kannatlikkusest teda juhendada (sh lisaks instrueerimisele ka hinnata/mõõta (juhi)sooritust ja anda tagasisidet). Õnneks on Eestis coach´i oskuste omandamine populaarne teema ning võimalusi selles vallas end täiendada üsna mitmeid.

Oma töös hakkavad juhtide juhid tegelema ka strateegia küsimustega ning nad peavad vaatama suurt pilti: kuidas tema valdkond on seotud ettevõtte teiste valdkondadega ja üldpildiga. Ei saa enam tekki sikutada üksnes enda poole. Arvestades Eesti organisatsioonide tüüpilist profiili võib juhtide juht olla juba ettevõtte juhtgrupi liige. Sel juhul on strateegiline juhtimine kriitiline töökirjelduse osa. Kuigi ajapikku on arendatud erinevaid strateegilise planeerimise ja juhtimise mudeleid ja tööriistu, siis juhi efektiivsus selles valdkonnas sõltub paljuski tema strateegilise mõtlemise võimekusest, mis tänase tööalase isiksuse uurijate hinnangul on funktsioon teatud baasilistest isiksuseomadustest ja kognitiivsest stiilist. Strateegilise mõtlemise temaatika on viimastel aastatel pakkunud isiklikult endale suurt huvi ning seda tahaks kindlasti tippjuhtide valiku kontekstis edaspidi täiendavalt puudutada.