Mida peaksid juhid teadma perfektsionismist?

Kas te teadsite, millist ränka vaeva nägid stsenaristid Ridley Scotti Gladiaatori filmi peategelase Rooma väepealiku Maximuse tegelaskuju ja karakteri loomisel? Filmimeestel oli pea pulki täis ning neid valdas pidev rahulolematus faabula ja Maximuse tegelaskujuga. Ajal, mil Ridley Scott filmis juba esimesi stseene, pidasid stsenaristid veel debatte, et millest see film õigupoolest räägib ja kellele see on ennekõike mõeldud? Gladiaatori filmi sisu ja Maximuse karakteri loomes osalesid lõpuks 6-7 stsenaristi, kellest igaüks tõi linateosesse uusi kihte ja sügavust. Tööfailidest torkab silma üksteisele jäetud üsna otsekohesed märkused (STUPID! STUPID! STUPID!), nokkimised detailide kallal ja mahakriipsutatud ideeettepanekud. Eesmärgiks ei olnud kolleegile ära panna, vaid luua Suurt Kunsti. Gladiaator võitiski ju lõpuks viis Oscarit.

On iseenesestmõistetav, et kvaliteediliidri ambitsiooniga ettevõttel, kellel on soov karmis konkurentsis läbi lüüa, peavad olema kõrged standardid ja nõudlikkust väljendav organisatsioonikultuur. Ent kust maalt alates hakkab täiuseiha nendesamadele ambitsioonidele vastu töötama ning millal on perfektsionism taagaks juhile ja ta meeskonnale?

Perfektsionismist räägitakse palju kliinilises psühholoogias ja isiksusehäirete kontekstis nagu ka nartsissismist (kirjutasin hiljuti nartsissismist SIIN). Praeguse kirjatüki eesmärgiks on rääkida lähemalt mittekliinilisest perfektsionismist. See on siis midagi, mis jääks justkui häire ja normaalsuse vahele.

Perfektsionismi osas on valdav osa eksperte seisukohal, et tegemist on pigem üsna kompleksse ja mitmetahulise isiksuseomaduste komplektiga ja mitte ajutise meeleseisundiga. See võib mõnikord vanusega leeveneda, aga ka süveneda. Oluline on aidata teadvustada perfektsionismi destruktiivset mõju juhi ja meeskonna sooritusele ja aidata leida alternatiivseid mõtlemise ja käitumiseviise.

Perfektsionismil on erinevaid fookusi. Ühtedel on väga kõrged standardid ennekõike iseenda suhtes. Teised jällegi seavad ebarealistlikke ootusi ülejäänutele. Kolmandad tunnetavad justkui välist survet iseenda piitsutamiseks. Miks võib perfektsionism visata juhile kaikaid kodarasse?

Oma karjääri algusfaasis jäid nad individuaalse panustajana silma kõrge töökvaliteedi ja -eetika tõttu. Meeskonnajuhiks saades hakkavad aga needsamad täiuseihalusest kantud mõtlemis- ja käitumisviisid talle vastutöötama. Oma parimatel päevadel on perfektsionistidest juhid küll töökad, hoolikad, detailidele orienteeritud ja väldivad lohakusest tulenevaid vigu, ent halvimatel päevadel kipuvad nad oma meeskonnaliikmeid mikrojuhtima. Mõnel on vastumeelsus delegeerida isegi lihtsamaid ülesandeid.

Perfektsionistil võib olla raske seada prioriteete. Nad usuvad, et ülesande täitmisel on kõigest kaks tulemust: täiuslikkus või läbikukkumine. Selline kõik-või-mitte-midagi mõtlemisviis sunnib neid kõiki asju ideaalselt ära tegema. Seetõttu pannakse liiga palju energiat ja tähelepanu tegevustele, mis pole prioriteetsed või mille saaks ära delegeerida.

Kui perfektsionistist juht rõhutab enda kvaliteedipüüdlusi ja kõrgeid standardeid, siis teistel võib olla temaga raske ebarealistlike ootuste, kriitikameele ja paindumatuse tõttu koos töötada. Olulisemaks muutub protsess ja töömeetodid kui tulemus. Mikrojuhtides jätab ta töötajad ilma võimalusest katsetada, teha vigu ja neist õppida. Kaob initsiatiiv ja soov võtta vastutust. Töötajad hakkavad end liigutama alles siis, kui neile tuleb suunis või korraldus. Ettevõtte tipptalentidel süveneb tunne, et juht mind ei usalda ega lase mul oma potentsiaali täiel määral ära kasutada. Ajapikku hakkavad tipptegijad sirvima tööportaalides tööpakkumisi. See on paras koorem kõikidele osapooltele: ülesanded juhi töölaual kuhjuvad (eriti kui vastutust tuleb juurde), fokuseeritakse komavigade otsimisele ja otsused sünnivad aeglaselt, Perfektsionistist juhil on risk läbipõleda. Kogemus ütleb, et see puudutab eriti noori alustavaid juhte, kes ei tunneta veel oma piire.

Tippjuhtkond tajub perfektsionistist meeskonnajuhti pigem tubli asjade elluviijana ja tõhusa operatiivküsimuste lahendajana kui partnerina strateegilistes rollides, kus on vaja omada suurt pilti, olla paindlik, hinnata prioriteete ja delegeerida.

Täiuseihalus võib mõjutada ka seda, kuidas juht teeb otsuseid. Eriti kui perfektsionismiga kaasneb ka loomupärane ettevaatlikkus ja hirm teha vigu. Sellisel juhul võib juht tahta teha enda jaoks nö täiuslikku otsust. Perfektsionisti jaoks on frustreerivad need keskkonnad, kus on vaja vähese aja ja info tingimustes langetada kiireid otsuseid. Sellistes tingimustes võib juhti hakata vaevama otsustamise paralüüs.

Olen enda töös kohanud ülivõimekaid ja fenomenaalse energiaga tippjuhte, kellel on õnnestunud üle mitme juhtimistasandi allpool olla detailideni kursis töötajate töölaual toimuvaga ja suunata nende igapäevaseid tegevusi ja valikuid. Ühel juhul oli tegemist siis aktiivse omanikuga, kelle firma pakkus kvaliteediliidrina tooteid ja teenuseid jõukamale klientuurile. Organisatsioonis töötasid sisuliselt omanik ise ja tema sada assistenti. Selline setup töötas üsna hästi, sest omanik teadis oma võimete piire ja tal ei olnud erilisi ambitsioone kasvatada ettevõtet selliseks, millest mikrojuhi jõud enam üle ei käiks. Talle meeldis oma ärkveloleku aega peamiselt tööga ka sisustada. Ma ei jõudnud muidugi talt küsida, et kuidas äril läks siis, kui ta oli ära või haige.

Mõnikord võib perfektsionism anda endast märku ka tööintervjuul kandidaadi vastustes (“Mul on enda ja meeskonna tööle väga kõrged standardid”, “Ma tahan olla väga hästi kursis sellega, mis mu inimeste laual toimub”, “Mu kolleegid ütlevad, et mul on silma saatan detailidest üles leida” jne). Sel puhul võiks rohkem fokuseerida ja uurida, et kuidas juht seab prioriteete, milliseid ülesandeid ta delegeerib (ja mida hoiab enda laual), kuidas ta suhtub alluvate vigadesse ja milliseid uusi lähenemisi on ta oma meeskonna tööpraktikatesse viimasel ajal toonud. On ta olnud lähedal läbipõlemisele ja mis teda selleni viis? Mis komplimente ja kriitikat ta oma kolleegidelt on saanud? Kandidaadi referentsidega suheldes uuriks, mida on näidanud meeskonnaga läbiviidud uuringud (pühendumine, rahulolu jm), milline on juhi juhtimisstiil teiste poolt vaadates ja kuidas ta otsustab (eriti vähese info ja aja tingimustes). Küsiks ka meeskondlike eesmärkide saavutamise ja koostöövõime kohta üldisemalt.

Aderas juhikonkurssidel kaardistame kandidaadi tööalase isiksuse analüüsimisel muuhulgas ka tema perfektsionismiriski. Perfektsionismi destruktiivset mõju võivad võimendada ülejäänud markerid isiksuseprofiilis: madal empaatia ja taktitundelisus, paranoilisus, kõrge loomuomane ärevus, emotsionaalne volatiilsus, nartsissism vms.

Kuidas kirjeldada juhti, kes asub perfektsionismiskaala teises otsas? Sellised juhid on üldiselt vähenõudlikud, rahulikud ja usaldavad.  Vähene nõudlikkus töötajate vastu võib tekitada neis tunde, et nende sooritus on parem, kui see objektiivselt on.  Juhi fookus on pigem tulemusel kui protsessil. Ta talub hästi määramatust, on paindlik, aga nõrkusteks võivad olla planeerimine, detailid ja kontroll. Ei pruugi olla head ülevaadet sellest, mis töötajate laual toimub. Tegelikult võivad kõpitsemist vajada ka delegeerimisoskused: ei pöörata tähelepanu selgusele ja konkreetsusele. Töötaja on segaduses: mis on soovitava tulemi kirjeldus? Tähtaeg? Milliseid ressursse saan kasutada? Juhi poolt võib puududa ka hilisem tagasiside sooritusele.

Nii nagu forsseeritud täiuseihast kantud mikrojuhtimine võib demoraliseerida meeskonda, võib seda teha ka standardite, nõudlikkuse, raamide ja tagasiside puudumine, mida meeskond tajub juhi ükskõiksuse või halvimal juhul hülgamisena.

Eesti juhtide Hogani isiksusetestide andmed näitavad, et perfektsionism ei ole meie kolme enamlevinud isiksusliku riski seas (samas on see näiteks üllatuslikult Soomes). Eesti juhtide kohta on võimalik lugeda rohkem SIIT.

Kui sulle pakub huvi juhtide isiksuslike riskide kaardistamisega seonduv, siis võta minuga palun ühendust!

Alo Naelapea

Juhtivkonsultant/juhtide headhunter

Adera Executive Search