Tippjuhi karjäär: kui ühe ettevõtte juhist saab ettevõtete grupi juht

Kas ja kuidas muutub tippjuhi töö, kui ettevõte omandab või käivitab täiendavaid ärisid? Intuitiivselt justkui tundub, et midagi hakkab olema teistmoodi nii juhi ajakasutuses, fookustes, oskustes kui ka hoiakutes, et olla uues rollis tulemuslik ja efektiivne. Antud teemal on väga vähe räägitud. Põhjus lihtne: suur osa Eesti organisatsioonidest on sisuliselt nö ühe äri organisatsioonid. Üks toodab ja müüb piimatooteid, teine pakub raamatupidamisteenuseid, kolmas osutab ehituse peatöövõtu teenuseid jne. Samas on ka meil juba ettevõtteid, mis on kasvanud ettevõtete gruppideks (nt Infortar, metsanduskontsern Lemeks, Eesti Energia jt).

Olgu ka üks näide maailmaareenilt – Shell. Tegemist on Briti-Hollandi päritolu ning rahvusvahelisel areenil tegutseva nafta- ja gaasiettevõttega, mille peakontor asub Londonis. Ettevõttes töötab üle 80 000 inimese. Shell toimetab praktiliselt kõikides nafta/gaasiäri vertikaali osades ja mitte ainult. Näiteks: uute maardlate otsimine, tootmine (upstream); rafineerimine, distributsioon ja müük (downstream); naftal baseeruvate kemikaalide tootmine ja müük; trading; roheenergia äri (biokütused, tuuleenergia jne). Shell on oma 44000 teenindusjaamaga ka väga suur jaekaubandusettevõte (võrdluseks: Circle K´l on Eestis 63 täisteenindusjaama, 16 automaatjaama ja 1 mugavuspood). Seega tegemist on tõsise gigandiga, mida juhib eelmisest aastast ettevõttes karjääri teinud Wael Sawan. Sawan töötas enne CEO´ks saamist Shelli gaasi- ja taastuvenergialahenduste üksuse juhina.

Mis peab muutuma juhi peas, kui ühel päeval saab ta lisaks oma vanale ärile juhtida ka uusi ja peab langetama otsuseid valdkondades, mille laiemaid kontuure küll teab, aga “kõhus” toimuvate protsessidega pole detailideni kursis?

Esmapilgul tundub, et kui oled juhtinud edukalt ühte ettevõtet, siis pole raske juhtida mõne aja möödudes tervet ettevõtete portfelli. Kui ühe ettevõtte juht on siiani väärtustanud ennekõike enda äri edu, siis nüüd aste kõrgemal peab hakkama väärtustama kõikide äride tulemuslikkust ja leppima olukorraga, kus edu korral särab konkreetse ettevõtte juht ja mitte ta ise. See võib olla emotsionaalselt keeruline, kui ise on enne oldud ühe ettevõtte juhi rollis. Teine väljakutse on mitte minna ise kättpidi konkreetse ettevõtte juhtimisse sisse, kui seal ei tule soovitud tulemusi. Eriti on see teemaks, kui peale grupijuhiks edutamist uue ettevõtte juhi käe all tulemused kiratsevad.

Ettevõtete grupi juhtimisel suureneb komplekssus strateegilises juhtimises. Vastused tuleb leida küsimustele, mis puudutavad äride kooslust portfellis (kas see on täna piisav? kas tekib sünergiaid? kas need tasakaalustavad mingeid äririske?), organisatsioonilist disaini (nt funktsioonide tsentraliseerimine versus detsentraliseerimine; grupi taseme loomine jne), üldisi arengusuundi, kapitalipaigutusi ja finantseerimist. Milliseid ärisid on vaja juurde, muuta, arendada, et ettevõte oleks õigesti positsioneeritud? Juhtimisotsuste langetamine peab põhinema üha rohkem empiirikal: kas ettevõttel on olemas vajalikud andmed ja tööriistad, et otsuseid langetada?

Pehme poole pealt peab ettevõtete grupi juht omama tema meeskonnas töötavate ettevõtte juhtide arendamise oskusi. Ettevõtte juhil peab tekkima arusaam, kes on tema potentsiaalsed mantlipärijad valdkonnajuhtide seas, kui ta ühel päeval peaks lahkuma.

Grupijuhi tasandil muutub juhtimine terviklikumaks. Grupijuht peab mõistma erinevate äride juhtimise keerukust, saama aru ühiskonna, tehnoloogia ja tööstusharu arengutest. Nad peavad end ette valmistama suure mõjuga otsuste vastuvõtmiseks, suuremateks riskideks ja tegutsemiseks ebamäärastes olukordades. Oluliseks võib muutuda lobby-töö oskus.

Suurtes rahvusvahelistes konglomeraatides võib olla nii ettevõtete grupijuhtide tasand kui ka neid juhtiv CEO. Üheks heaks näiteks on siin legendaarse investori Warren Buffetti juhitud Berkshire Hathaway (BRK). BRK äride portfell koosneb väga erinevatest tööstusharudes tegutsevatest ettevõtetest. Konglomeraadi kindlustusettevõtteid juhib Ajit Jain.