Spetsialistist meeskonnajuhiks vol2: 11 väljakutset, millega värske juht seisab silmitsi

Spetsialisti jaoks saabub tööalases elus põnev hetk siis, kui talle tehakse ettepanek asuda meeskonnajuhi positsioonile. Üldjuhul on tal varasemast mingit laadi töötajate töövoo juhtimise või nende juhendamise kogemus, tahet end juhina proovile panna ning olemas juhtkonnapoolne veendumus, et ülejäänud teda juhina aktsepteerivad.

Spetsialistist juhiks saamine toob tema lauale kohe terve rida uusi teemasid, tegevusi ning vajaduse kujundada endas uusi hoiakuid ja väärtusi. Pole saladus, et üsna sageli kipuvad muidu tublid spetsialistid uues rollis ebaõnnestuma. Olen täheldanud, et see on olnud viimastel aastatel kuum teema. Seega lisan aruteluruumi mõned mõtted juurde.

Sa muutud nähtavamaks

Sinu sõnadel ja tegudel on nüüdsest rohkem kaalu. Sinu väljaütlemisi ja tegemisi jälgitakse nüüd tähelepanelikumalt. Sa ei saa endale lubada enam alati selliseid väljaütlemisi nagu varem spetsialistina.

Uute juhioskuste omandamine

Tugevused, mis aitasid sul spetsialistina edu saavutada, ei pruugi olla edukriitilised enam juhina. Ma soovitan alustada tööalase isiksuse hindamise testidest (näiteks Hogan), et mõista, millised sünnipärased tugevused sind uues rollis toetavad, millistele isiksuslikele riskidele peaksid pöörama tähelepanu (näiteks: on sul loomuomaselt kõrge perfektsionismijoon, mis soodustab alluvate mikrojuhtimist ja takistab ülesannete delegeerimist?) ning milliseid juhioskusi võiksid endas täiendavalt arendada. NB! Võta arvesse kogu konteksti, st peale uue rolli ka oma meeskonna iseärasusi, enda vahetut juhti, ettevõtte ootusi su ametikohale ja ka organisatsioonikultuuri.

Su varasematest kolleegidest (võimalik, et ka sõpradest) saavad su alluvad

Kui sind edutatakse meeskonnajuhiks, siis sinu suhted kolleegidega muutuvad. Võimalik, et kolleegide seas on ka sõpru. Isegi, kui sulle su kolleegid varasemast väga meeldisid, siis nüüd pead arusaama, et sinust saab nende juht ja teievahelistesse suhetesse tuleb juurde terve rida uusi dimensioone. Sa hakkad neid eesmärgistama, hindama nende tulemuslikkust, andma neile tagasisidet, vastutama nende arengu ja töökeskkonna eest, arutama oma töötajatega palgateemasid. Võimalik, et mõnega neist peab pidama ka väga keerulisi ja raskeid jutuajamisi.

Organisatsiooni esindamine meeskonnas

Kui sa ei pea just tegema midagi illegaalset või ebaeetilist, siis organisatsioon ootab sult, et sa esindaksid organisatsiooni seisukohti tiimis ja viiksid ellu selle strateegiat. On ok mitte nõustuda ettepanekutega juhtkonna koosolekutel, ent kui otsus on vastu võetud, siis tuleb see ühtse meeskonnana ellu viia. Sa ei saa rääkida oma tiimis, et sa pole otsusega nõus, aga jäid otsustamisel vähemusse. See õõnestab töötajate tahet asju elluviia. Alternatiiv on alati otsida uusi väljakutseid väljaspool organisatsiooni, kui tekib väärtuskonflikt või kui tunned, et uutes oludes on sul keeruline sulle seatud ootustele vastata.

Vahepuhvriks olek erinevate tasandite vahel

Võib juhtuda, et otsustajate tasandil tehtud valikud tekitavad su alluvate seas küsimusi või ole mõni meeskonnast mõne otsusega koguni nõus. Sageli on otsuste langetajatel otsuste tegemisel rohkem informatsiooni ja sisendeid, mis selliste valikuteni viisid, kui nendel, kes otsustes kahtlesid. Sel juhul pead sa olema vahepuhver juhtkonna ja oma meeskonna vahel ning leidma lahendusi, et otsused saaksid ikkagi elluviidud. Võib juhtuda, et mõne otsusega pole sa isegi lõpuni päri. Sa ei tohiks oma kahtluste ja kõhklustega meeskonnas õli tulle valada. Ära süüdista end sel juhul mitteautentsuses, vaid mõtle, et see on osa sinu rollist.

Kasuta meeskonna poolt antud sisendit efektiivselt

Loomulikult on oluline, et sa enne otsustamist kuulad oma alluvaid, küsid nende arvamust ja müüd neile oma ideid, aga ära lase tekkida olukorral, kus iga otsustamine muutub konsensuspõhiseks. Nii võib juhtuda, et päeva lõpuks pole keegi olukorraga lõpuni rahul. Ühel hetkel pead sa langetama meeskonnas väga ebapopulaarseid otsuseid, mis ei meeldigi kõigile. Pea meeles, et päeva lõpus oled sina juhina see, kes vastutab meeskonna tulemuslikkuse ja otsuste eest.

Keeruliste otsuste langetamine

Mõnikord tuleb juhil teha valik kahe enam-vähem sarnase valikuvariandi vahel. On lihtne valida õige ja vale vahel. Mõnikord tundub, et nagu ei olegi väga häid valikuvariante. Otsustamise hõlbustamiseks tasub mõelda kahele küsimusele: kuidas on otsus kasulik meie ärile ja kuidas meie kliendile?

Oma juhtimisstiili kohandamine töötajate vajadustele

Su alluvad on inimestena erinevad ja neile tuleb ka läheneda erinevalt. Õiglane kohtlemine ei tähenda seda, et sa kohtled kõiki töötajaid ühtemoodi. Veterantöötaja vajab erinevat lähenemist kui oma esimesi samme ettevõttes tegev algaja. Niikaua kui su meeskonnaliikmed ei tunneta, et sa kedagi põhjendamatult eelistad, on erinevate lähenemiste kasutamine alluvate puhul ok.

Õigeaegne ja kasuliku tagasiside andmine

Mida kauem sa tagasiside andmisega venitad, seda raskem seda teha on. Kui tagasisidet anda õigeaegselt, siis mäletavad osapooled paremini olulisi detaile ning seda lihtsam on ka muuta käitumist. Lisaks on töötajal lihtsam saada korraga vähem kui korraga hästi palju tagasisidet. Muuda tagasisidestamine regulaarseks.

Hoia üleval töötempot

Ära unusta Parkinsoni seadust: töö täidab kogu tema tegemiseks antud ajavahemiku. Sea parem agressiivsemaid tähtaegu, saab rohkem tehtud. Tee rasked ülesanded kõigepealt ja hoia tulemuslikkusel jooksvalt silma peal.

Ära häbene abi küsida

Ära unusta ressursse, mis sinu ettevõttes on kasutuses. Spetsialistist juhiks saamise protsessis tuleb kindlasti ette takistusi ja väljakutseid. Ära karda küsida nõu või abi teistel juhtidelt. Sinu meeskonna edu on ka sinu edu.