Strateegiline mõtlemine: Mis see on? Kuidas seda kandidaadis hinnata? Kuidas innustada tulevikujuhte strateegiliselt mõtlema?

Oskus strateegiliselt mõelda on võimas tööriist nii olulise kaaluga otsuste langetamisel, probleemilahendusel, innovatsioonitegevuses jm. Mida peetakse silmas, kui räägitakse strateegilisest mõtlemisest?

Koroonakriisi esimestel kuudel aastal 2020 viisime juhtide ja ettevõtjate seas läbi küsitluse ja uurisime, mis on nende meelest top3 kompetentsi, mida nad täna oma organisatsioonis võtmetöötajate puhul peavad kriitiliseks. Ülekaalukalt osutus võitjaks strateegiline mõtlemine. Ka täna (ja tegelikult ka 2008.a finantskriisi alguses), kui majanduses on palju ebakindlust ja määramatust tuleviku osas, kuuleme siit-sealt sarnaseid signaale. Ootused on mõistetavad: oskus strateegiliselt mõelda on võimas tööriist nii olulise kaaluga otsuste langetamisel, probleemilahendusel, innovatsioonitegevuses jm. Mida peetakse silmas, kui räägitakse strateegilisest mõtlemisest?

Et asju lihtsustada ja mitte laskuda liialt keerukatesse teoreetilistesse käsitlustesse, siis ütleme lihtsalt, et strateegiline mõtlemine on ratsionaalsusel põhinev mõtlemisviis (ja protsess), mis keskendub äri, meeskonna ja indiviidi pikaajalist edu mõjutavate kriitiliste faktorite ning muutujate analüüsile. Strateegiline mõtlemine sisaldab hoolikat ja teadlikku riskide kaardistamist ja nendega arvestamist, mis võiksid mõjutada võimalusi, mida tahetakse realiseerida. Päeva lõpuks peaks tänu strateegilisele mõtlemisele tekkima selgete eesmärkide, plaanide ja ideede kogum, mida on vaja selleks, et tulla toime konkurentsitihedas ja muutuvate oludega keskkonnas. Äris peaks selline mõtlemine võtma arvesse konkurentsiolukorda, turutrende, majanduskonjunktuuri ja ettevõtte ressursse. Strateegilised mõtlejad suudavad endas balansseerida koostatud plaanidele kindlaks jäämist ja avatust uutele võimalustele ning muutunud oludes muudatuste tegemist nendes plaanides.

Selguse huvides eristaks strateegilist mõtlemist ja strateegilist planeerimist ning keskenduks esimesele. Käsitleks strateegilist planeerimist kui meetodite ja tegevuste kogumit, mis aitavad planeerida eesmärkide saavutamist organisatsiooni tasandil (ja jõuda organisatsiooni strateegiani) ning strateegilist mõtlemist mõtteviisi kui sellist.

Strateegiline mõtlemine toetub tegelikult tervele reale alamoskustele: oskus koguda infot ja näha suurt pilti, analüütiline (sh kriitiline) mõtlemine, uuendusmeelsus, probleemilahendusoskus. Samas näiteks kommunikatsioonioskused, otsuste langetamine ja liidrioskused on olulised, kui töötaja tahab organisatsioonis strateegilise mõtlemist ka demonstreerida. Strateegilise mõtlemise vastandiks on instinktiivne, impulsiivne mõtlemine ning kiirete intuitiivsete otsuste tegemine. Selle käigus on risk hüpata kiiresti vastusteni enne, kui jõutakse mõelda, et kas küsimused ise on õiged.

Ka töötaja tasandil aitab strateegiline mõtlemine olla oma rollis parem ja saata signaal juhtkonnale, et ta on valmis omama kontrolli suuremate ressursside üle. Tegelikult on see väärtuslik oskus ka elus üldisemalt, suhetes, spordis, enda karjääri ja tuleviku planeerimisel ning mujal.

Mis võiks vihjata, et kandidaat oskab strateegiliselt mõelda?

Eestis on populaarne kasutada vaimsete võimete testimist personalikonkurssidel ja seda eriti võtmetöötajate sobivuse hindamisel. Vaimse võimekuse all peetakse silmas ennekõike hinnatava taiplikkust, mis on tugevalt seotud kõikvõimalike mõtlemisega seotud kompetentsidega. See on üldiselt tõhus tööriist juhieelduste hindamisel ning kaardistab arvestatava osa potentsiaali spektrist. Samas on vaimse võimekuse testidele etteheidetud, et nendes on lahendamist vajavad probleemid hästi ära defineeritud. Päriselus aga tuleb sageli probleemid enne defineerida, prioritiseerida ning alles siis saab asuda nende lahendamise kallale. Nagu ütles mu kadunud juhtimisteooria õppejõud professor Harry Roots: lisaks asjade õigesti tegemisele pead sa tegelema ka õigete asjadega.

Strateegilist mõtlemist mõjutavad lisaks taiplikkusele ka teatud isiksusejooned. Samas on oskus ikkagi teatud maani ka arendatav. Kuidas siis strateegilist mõtlemist kandidaadis ikkagi hinnata, kui pole aega, kompetentsi, eelarvet seda fokusseeritult teha? Mis võiksid olla kiired käepärased vahendid värbajale selle olulise kompetentsi (küll pealiskaudseks) kaardistamiseks?

Hindamisprotsessis võib paluda kandidaadil lahendada mõnd probleemi. Andke talle veidi aega lahenduseni jõudmiseks ja seejärel seda tutvustada. Paluge kandidaati, et ta seletaks samm-sammult, kuidas ta lahenduseni jõudis. Lahendamist vajav probleem võiks loomult olla ootamatu, et sellele ei osataks enne intervjuud ettevalmistuda ja haakuda kuidagi positsiooni ja valdkonnaga, kuhu kandideeritakse.

Tippjuhikandidaatidele võib anda teadlikult vildaka strateegilise plaani (mis oleks valdkonnaga seotud) või rääkida strateegiast, mis hästi ei töötanud, ja vaadata, mis lahendusi ta omalt poolt välja pakub, millele juhib tähelepanu ning milliseid küsimusi ta teile esitab.

Küsida võib ka eesmärkide kohta, mida ta ei suutnud saavutada ja miks: kas on tagantjärele analüüsinud olukorda ja tuvastanud põhjused, miks tulemus ei realiseerunud?

Jälgige ka sõnakasutust intervjuul: mõni ei pruugi end strateegilise mõtlejana identifitseerida, aga kui ta kasutab väljendeid nagu “andmepõhine otsustamine”, “strateegilised eesmärgid”, “valdkondade ülene”, “mitmeaastane plaan”, “seoste nägemine”, “ettevaatav mõtlemine”, siis tal võib olla omane probleemidele strateegiliselt läheneda. Samuti on hea märk, kui kandidaat toob oma vastustesse sisse kliendifookuse.

Oluline on ka tähele panna, mis küsimusi kandidaat teile intervjuul esitab: kuidas antud roll, kuhu ma kandideerin, panustab strateegia ja plaanide elluviimisesse? kas antud rollis saab ka strateegiat mõjutada? Eriti head on kandidaadi sellised küsimused teie ettevõtte äri kohta, mis panevad intervjueerijat ennast nentima, et vot see oli hea küsimus. Jälgige, kuidas kandidaat läheneb planeerimisele; kas näiteks arvestab eri alternatiividega, tuvastab riske jne.

Juhikandidaatide puhul on punased märgid, kui:

• Kandidaadil on olnud raskusi otsustamise ja vastutamisega
• Kandidaadil pole liidrioskusi: lisaks eesmärkide seadmisele ja tegevuste planeerimisele on vaja ka asjad ellu viia
• Kandidaadi vastused on kiired ja pealiskaudsed: kas ta on võimeline end ümber lülitama olukordades, mis nõuavad strateegilist mõtlemist?
• Kandidaadil on olnud raskusi muutunud oludega kohanemisega

Kuidas ärgitada tulevikujuhte organisatsioonis strateegiliselt mõtlema?

Tulevikujuhte ärgitab strateegiliselt mõtlema võimalus kokku puutuda organisatsiooni võtmerollidega. Võimalus analüüsida probleeme, otsida mustreid ning sünteesida lahendusi erinevate infokogumite baasilt.  Organisatsiooni poolt on olemas uudishimu toetav kultuur. Suuremates ettevõtetes pakutakse tulevikujuhtidele selleks töö rotatsiooni, valdkondade üleste projektide juhtimist, töövarjuks olemist, üks-ühele vestlusi ning koostööprojekte tippjuhtkonnaga.

Suurettevõtetes on vaja ka strateegilise mõtlemist demonstreerida. Siin peaks siis tulevikujuht võtma justkui müügimehe, turundaja ja muudatuste evangelisti rolli. Ta esitab väljakutse status quo´le, pakub omapoolseid lahendusi, kaasab teisi ning otsib võimalusi lahenduste elluviimiseks, tõmmates nii endale tippjuhtkonna tähelepanu.