Kuidas teha häid personalivalikuid?

Meeskondade loomine ja selle tulemuslik juhtimine on üks olulisematest vastutusvaldkondadest juhi töös. Üks tippjuht ütles kunagi:”Õiged inimesed on meie suurim vara, valedest võib saada meie kõige suurem kohustus.”

Allolevad tähelepanekud on peegeldus ühest vestlusringist kolleegide ja meeskonnajuhtidega, kus arutlesime peamiste pudelikaelte üle personalivalikute tegemisel ning mida nendega ette võtta.

Kas inimene, keda ma tahan, on ka inimene, keda mul on vaja?

Kolmandikul juhtudel on töötaja ebaõnnestumise põhjuseks puudulik ametiprofiil ning vildakad valikukriteeriumid. Minu kadunud juhtimisteooria õppejõud professor Harry Roots ütles: „Saame küll õige inimese, aga valele ametikohale“.

Tööanalüüs võiks lisaks laiemalt võtta arvesse ka töökeskkonna ja organisatsioonikultuuri karakteristikuid, ettevõtte arengufaasi ja tulevikuvajadusi, samuti värbava juhi ootusi, isiksuseomadusi ja väärtusi. Valikukriteeriumite defineerimisel mõtle lisaks, mis eristab täna meeskonnas sarnasel ametikohal töötavaid ootusi ületavaid tegijaid ootustele vastavatest tegijatest, miks on inimesed mu meeskonnast lahkunud ning kes jäävad meie organisatsioonis “ellu”.

Vaata kriitilise pilguga üle olemasolev ametiprofiil ning vajadusel täienda

Ametiprofiil ei ole tüütu bürokraatlik dokument. See peaks olema oluliste üleskirjutatud mõtete struktureeritud kogum. Asjade kirjapanemine aitab mõtteid korrastada. Õige ametiprofiil peaks kandidaadis tekitama arusaama, et mida töökoht endast kujutab ja keda vajatakse. Miks mitte kaasata profileerimisse ka samal ametikohal edukalt töötav töötaja (kui on), kes teab, kuidas “põllul” elu päriselt käib ja mida seal läbilöömine tegelikult nõuab?

Kas asjassepuutuvatel osapooltel on valikukriteeriumitest ühtne arusaam?

Muidu on nagu loomaaia külastajate hinnangutega peale elevandiga kohtumist: kellele meeldis saba, kellele lont ja kellele kõrvad. On normaalne, et valikuotsuse lõppsõna jääb värbavale juhile: tema ülesandeks on kokku panna oma meeskond. Alluvate kaasamise kohta juhivalikusse loe siit

Ära karda küsida nõu väljastpoolt

Olemasolevaid ametikohti analüüsida ei ole raske. Struktuuri lisanduvate uute kohtade puhul muutub protsess aga keerulisemaks. Otsi julgelt abi inimestelt, kes on varem sarnastele positsioonidele inimesi värvanud. Homseid ja ülehomseid vajadusi arvesse võtva struktuuri loomine on alati väljakutse ettevõtetele, kes on kiiresti arenevad, ent kellel pole varasemat kasvukogemust.

Kui ametikohal on “raske minevik” …

Mõnikord on vakantsil “raske minevik” – eelmine töötaja ebaõnnestus, oli konfliktne ja temaga seotud omadused ja tunnused hakkavad mõjutama järgmisi valikuid samale ametikohale. Mõtle, kas kandidaadi puhul häirivad aspektid on tänaseid vajadusi arvesse võttes päriselt ka olulised.

Erista enesekindlust kompetentsusest

Mõni kandidaat näib rohkem, kui ta tegelikult on. Teine on rohkem, kui ta esimesel kohtumisel näib. Isikutaju eksperimentides on ammu täheldatud, et esmakohtumistel antakse kõrgemaid skoore neile, kes natuurina on avatud, kiired mõtlejad ja kõrge verbaalse võimekusega. See aga ei tähenda, et nad ilmtingimata muudele kriteeriumitele vastavad. On omadusi ja võimekusi, mille kaardistamine nõuab intervjueerijalt suuremat fookust: näiteks strateegilise mõtlemine, süsteemsus ja sisemine organiseeritus. Kandidaatide sobivust hinnates mõtle uuesti sellele, mis on tegelikult oluline. Psühholoog Toomas Niit ütles alati: kui sulle keegi meeldib, esita endale küsimus MIKS?

Edukad juhid oskavad lisaks ärile analüüsida ka inimkäitumise tagamaid

Üldiselt kipuvad meeldima meile meiega sarnased inimesed, ent see võib olla risk, kui vajatakse teistsuguseid omadusi ja võimekusi. Juhid on üldiselt head äriprotsesside aga mitte alati inimkäitumise analüüsis. Tehke näiteks aeg-ajalt oma HR´iga mõttetalguid ning arutlege, mis on need faktorid, mis eristavad juhi meeskonnas väga head spetsialisti keskpärasest (NB! mitte nõrkadest).

Kombineeri erinevaid hindamismeetodeid

Tüüpiliselt kogutakse tööintervjuule lisaks nii referentse eelmiste tööandjate käest, palutakse lahendada tööga seotud praktilisi ülesandeid või palutakse teha teste. Siin tuleb lähtuda mõistlikkusest ja seada eesmärgiks, et iga tegevus annaks sobivuse seisukohast kandidaadi kohta relevantset infot ja avaks inimest uue nurga alt. Viimasel ajal tundub, et paljud tööandjad ei soovi referentse küsida. Küsige ikka, aga olgu need iseloomustajad ka pädevad töötajat tema soorituse, suhtlemisoskuste ja meeskonnatöö seisukohast iseloomustama. Kui endal on ebamugav, siis ostke see teenusena sisse. Tööintervjuude puhul peaks olema struktuur, mis võtaks arvesse ametiprofiilis kirjeldatud nõudeid, kaardistaks kandidaadi motivatsiooni ja ootustega seonduvaid aspekte ja võimaldaks hiljem kandidaatide vastuseid omavahel võrrelda. Olulised küsimused ja teemad, mida kaardistada, võiks enne intervjuuvooru kirja panna.

Ilma usalduskrediidita tulemuslikku koostööd ei sünni

Personalivalikuotsused on harva ainult ratsionaalsed. On inimesi, kellega me tunnetame veregruppide sarnasust ja neid, kellega mitte. Seda isegi juhul, kui nad on oma ala absoluutsed professionaalid, motiveeritud ja eeskujulikud meeskonnamängijad. Teatud tasemest sarnaneb see perekonnaliikmeks kutsumisele. Vastumeelsuse ja kahtlustega alanud koostöö on harva pikemas vaates viljakas.